Ich habe heute morgen mit einem Jungunternehmer in China gechatet, mit dem ich eventuell eine Kooperation eingehen m�chte. Er hat ein kleines IT-Unternehmen in Shanghai, 10 Mitarbeiter und beklagt sich �ber die Mitarbeiterfluktuation. Kaum eingearbeitet verlassen ihn seine Programmierer wieder. Dies gesch�he sogar h�ufig von einem Tag auf den anderen, ohne Vorwarnung, meistens am Tag nach der Gehaltszahlung.� Das Stichwort Job-Hopping f�llt irgendwie ziemlich oft, wenn ich mit ausl�ndischen Unternehmern in China rede. Erstaunlicherweise h�lt sich dabei das Vorurteil, dass chinesische Mitarbeiter eher bereit seien, f�r einen geringf�gig h�heren Lohn das Unternehmen zu wechseln. Dieses Vorurteil h�lt sich wohl deswegen so gut, weil sich ein chinesischer Mitarbeiter, wenn er erstmal unzufrieden ist, logischerweise nach einer besser bezahlten Stelle sucht. Ergo: Das Gehalt machts.
Dies mag durchaus der Fall sein bei Uni-Absolventen, die nach ihrem Abschluss oft f�r eine begrenzte Zeit bereit sind, f�r einen Lohn von 2000 RMB zu arbeiten, um die Zeit bis zum richtigen Job zu �berbr�cken und trotzdem erste Arbeitserfahrung zu sammeln. Ansonsten ist das Gehalt nicht das Hauptkriterium bei einem Jobwechsel, vor allem dann nicht, wenn das Arbeitsklima ok ist, das Gehalt im Verh�ltnis zur Qualifikation des Arbeitnehmers steht und marktgerecht ist. Bei dumping-L�hnen muss man sich als Chef �ber K�ndigungen nicht beschweren.
Vor allem kleine, wenig renommierte Unternehmen klagen �ber dieses job-hopping, wobei �bersehen wird, dass die Unzufriedenheit der Mitarbeiter viele Gr�nde haben kann. Kaum ein Mitarbeiter wird seinen Job k�ndigen, mit dem er zufrieden ist, nur weil er woanders etwas mehr verdient.
Meiner Erfahrung nach g�be es f�r den Unternehmer viele M�glichkeiten, seine Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden, und erstaunlicherweise muss man hier oft bei den Basics anfangen. Bei unserem kleinen Chat fiel gleich das Stichwort Arbeitsvertrag.
Schon der Arbeitsvertrag bietet dem Unternehmen M�glichkeiten, zumindest das K�ndigen von einem Tag auf den anderen zu verhindern. Erstmal muss man einen Arbeitsvertrag haben. Mich haut es immer wieder von den Socken, wenn ich sehe, dass vor allem bei kleinen Unternehmen nach dem Vorstellungsgespr�ch erstmal eine Probezeit vereinbart wird, es gibt einen vorl�ufigen Arbeitsvertrag auf englisch, der ausl�ndische Chef macht sich aber nicht die M�he, einen chinesischen Arbeitsvertrag vorzulegen, der den rechtlichen Bestimmungen entspricht. Wenn das Gehalt niedrig ist und auch sonst in dem Unternehmen das Arbeitsklima nicht gut ist, wird der Arbeitnehmer auch nicht auf einen Arbeitsvertrag bestehen und ist bei der n�chsten Gelegenheit weg. Au�erdem schafft ein Arbeitsvertrag, der den rechtlichen Bestimmungen entspricht Vertrauen bei neuen Mitarbeitern.
In dem Arbeitsvertrag kann dann durchaus vereinbart werden, dass das Gehalt am 1. des Monats und z.B. eine Pr�mie am 10. des Monats gezahlt wird. So l��t sich zumindest verhindern, dass der Arbeitnehmer von einem Tag auf den anderen k�ndigt. Er wird in den meisten F�llen zumindest die K�ndigungsfrist einhalten. Der Fall einer Buchhalterin, die mitsamt den Unterlagen f�r die j�hrliche Bilanzpr�fung verschwunden ist (siehe ein fr�herer Beitrag im Blog) zeigt auch, dass man zumindest wissen sollte, wo der Arbeitnehmer wohnt.
F�r chinesische Mitarbeiter gibt es viele Gr�nde, auch f�r kleine ausl�ndische Unternehmen zu arbeiten. Erstmal k�nnen sie etwas f�r f�r ihre Englischkenntnisse tun. Sie k�nnen viel �ber die Arbeitsweise in ausl�ndischen Unternehmen lernen, es ist auf jeden Fall eine Bereicherung f�r ihren Lebenslauf. Man sollte den Mitarbeitern trotz Deadlines, die eingehalten werden m�ssen, genug Zeit f�r Weiterbildung geben bzw. ihnen auch mal bewusst Aufgaben stellen, die komplett neu f�r sie sind. Klar ist aber: Mit der Qualifikation muss auch das Gehalt steigen. Nach Fortbildungen kann man durchaus den Mitarbeiter verpflichten, eine bestimmte Zeit f�r das Unternehmen zu arbeiten und andernfalls die Kosten f�r die Fortbildung zur�ckverlangen (Training Agreement).
Viele ausl�ndische Unternehmen �bersehen einen wichtigen Punkt: flie�ende Englischkenntnisse sind eine wichtige Zusatzqualifikation bei chinesischen Mitarbeitern. Ein Chinese, der Englisch kann, wird mehr verdienen. Englischkenntnisse k�nnen manchmal ein 2-3faches Gehalt rechtfertigen, m�ssen also auch entsprechend verg�tet werden.
Eine wichtige Rolle spielt der Chef. Er muss sich mit der chinesischen Kultur auskennen, muss konsequent in seiner Mitarbeiterf�hrung sein, aber auch auf die chinesischen Mitarbeiter eingehen. Er muss versuchen, ein gutes pers�nliches Verh�ltnis zu den Mitarbeitern aufzubauen. Wichtig ist auch, dass er ausl�ndische und chinesische Mitarbeiter gleich behandelt. Klingt selbstverst�ndlich, ist es aber nicht.
Bei der Auswahl der Mitarbeiter sollte man sowieso schon darauf achten, wie oft der Neue vorher das Unternehmen gewechselt hat. Mein bester Mitarbeiter war einer, der nach 7 Jahren das erste mal das Unternehmen wechselte, da ihm sein Chef versprochen hatte, ihn nach 5 Jahren am Unternehmen zu beteiligen, dieses Versprechen aber nicht eingehalten hat. Wenn ein Mitarbeiter 10 verschiedene Unternehmen in 5 Jahren in seinem Lebenslauf hat, sollten schon die Alarmglocken klingeln.
Hier einige Beispiele aus meiner Praxis:
- Der neue Chef beschwert sich, dass seine chinesischen Mitarbeiter sich weigern, gemeinsam mit den Ausl�ndern Mittagessen zu gehen. Wer bezahlt das Essen? Jeder f�r sich selbst. Er kam gar nicht auf die Idee, dass den chinesischen Mitarbeitern das t�gliche Mittagessen im Restaurant schlicht zu teuer war.
Der Chef beschwert sich �ber die pl�tzliche K�ndigung eines sehr qualifizierten Programmiers, der auch gut bezahlt wurde. Ich fand sp�ter heraus, dass sich dieser einfach zu schade daf�r war, 150 simple HTML-templates f�r ein Projekt zu erstellen. Dies w�re die Aufgabe eines Junior-Programmiers ohne Berufserfahrung gewesen.
- Der Chef gibt seinen weiblichen Angestellten am 8. Mai (Women’s Day) nicht frei und k�mmert sich auch sonst nicht um typische chinesische Feiertage. Der franz�sische Chef gibt z.B. seinen franz�sischen Angestellten am franz�sischen Nationalfeiertag frei, k�mmert sich aber nicht um die landesspezifischen Feiertage seiner anderen internationalen Mitarbeiter. Am besten ist, es, sich einfach an den chinesischen zu orientieren (eigentlich selbstverst�ndlich).
- Die Firma hat Arbeitsvertr�ge, die nicht den rechtlichen Bestimmungen entsprechen. Der Chef will einen Mitarbeiter entlassen, der ihm dann aber mit einer Anzeige beim Labour Bureau droht im Fall einer Entlassung.
- Ein lustiges Beispiel von fragw�rdiger Mitarbeiterf�hrung in einem fr�heren Beitrag von mir im Blog: Die Welt ist klein
- pl�tzliche �nderung in der Mitarbeiterf�hrung ohne Ank�ndigung. Der Chef f�ngt pl�tzlich an, einige Mitarbeiter sch�rfer zu kontrollieren, obwohl er vorher sehr lax war (z.B. er f�hrt neue Sicherheitsma�nahmen im Unternehmen ein). Das muss man dann immer sehr sensibel begr�nden, vor allem wenn dies Eingriffe in die t�gliche Arbeitsroutine bedeutet. Es darf nicht der Eindruck entstehen, dass den Mitarbeitern pl�tzlich misstraut wird.
Die Liste liese sich wahrscheinlich noch ewig fortsetzen, aber klar ist: Gehalt ist nicht alles. Wenn die Mitarbeiterfluktuation zu hoch ist, sollte sich der Chef �ber das Klima im Unternehmen und seine Mitarbeiterf�hrung Gedanken machen.
Das Webinar richtete sich vor allem an Studierende und Berufseinsteiger, interessant ist, dass ein gro�er Teil mit einem lokalen Arbeitsvertrag in China den Berufseinstieg angehen w�rde. Letztes Jahr hat Sinojobs eine Umfrage der gleichen Art gemacht, allerdings richtete diese sich nicht nur an Berufseinsteiger. Da lag der Anteil der Arbeitnehmer, die f�r einen lokalen Vertrag + Ausl�nderzuschlag arbeiten w�rden, bei 44%.